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  • 查看详情>> 为了调动工人的积极性,许多企业设法让职工成为公司的主人。然而,只有充分尊重员工的权利,员工才会将企业视为自己的,才会为企业积极地工作。在这方面,唐僧的秘诀就是“把公司交到员工手里”。 唐僧让DBA汽车公司的90名“工厂经理”(厂长)直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等,这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理,因为从理论上讲,集体大量采购是压低单价,节约费用的良方。但是,唐僧却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”为每一季的目标负责,若是集体采购,在90天之后,会有人跑过来说:“本来计划是可以完成的,但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来,所以我没办法达到目标,也许下一季……”而在采购部门的权力分散后,如果有几个“工厂经理”感到有必要的话,他们就会自己联合起来压低成本。 DBA汽车公司没有作业准则,也不用写报告,白龙马说:“我们有的只是信任!”他们充分尊重每一位员工。在经济萧条时,公司曾被迫辞退1000名员工。为此,公司每星期都要给每位员工送一份通讯录,在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门,并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后,购买股票的员工超过80%,包括被辞退的员工。而裁员前,80%的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。 在唐僧的直接领导下,由于他“把公司交到员工手里”,公司的效益即使在不景气的时候,也承受住了打击,在别的公司遇到某些难题摇摇欲坠的时候,该公司却能够迅速地恢复元气。  
  • 查看详情>> 在管理的实践中,唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。 唐僧认为,毋庸置疑,目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手,或对特定的工作尚不了解时,清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身,还要考虑员工的经验与能力,以及员工之间的关系。 唐僧指出,企业管理者是组织的“头儿”,他的职责是统一全体成员的意见和行动,并为他们确立目标,提供行动的方向。所谓“领导”,就是要为成员们“指导方向”,“领而导之”。只有这样做,方可称得起“领导”!但有些管理者并不明白这一点,他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理,他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是,当你到他们的单位里去,问那里的职工他们的工作是什么,你会惊异地发现,他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实,对那些管理者来说,要让下属们干什么,这个的心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以,管理者们应当为下属们确定目标,并把自己的意图明明白白地传达给他们,这是一种令人鼓舞的方式,是协调工作的基础。
  • 查看详情>> 唐僧发现,许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错,往往会放弃所有评估手段。对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”。 这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样,人们就会丧失努力工作的积极性。 唐僧指出,作为一名项目经理,所必须做出的另一个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇,同样,对于一个可以在一个月内完成的工作计划,你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大,成员们工 作态度的改善也就应该越大。一方面,你要让你的属下了解,对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的。成绩突出的人员应该能够看到,他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到,管理层对他们的表现心知肚明。 但是,与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则,员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构,做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同,确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。 如果你身处一种“福利型”的企业文化之中,人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度,你就必须循序渐进。一开始,与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步,再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
  • 查看详情>> 唐僧解释说,“来了什么,就做什么”,这对执业医生是适当的。病人来了,医生问:“你什么地方不舒服?”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说:“我睡不好,失眠已经三个星期了。”病人的这句话,正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后,医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症,病人尚另有更严重的病情,但是,他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。 然而,作为一位经理,却无法从表象上获得情报,更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人,病人的诉求便是重心,因为病人认为那是重心,所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的,却是更为复杂的世界。表象的本身,不能告诉他什么表象是重要的,什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候,不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。 经理如果采取“来了什么,就做什么”的态度,那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才,足以应付得了,然而实际上他却是在浪费他的知识和能力,而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准,使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是,在日常繁杂的事务中,却找不到他们所需要的标准。 听了唐僧的劝阻,白龙马认真检讨了自己的日常行为,很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来,他的业余时间多了,精力也非常旺盛。但是,他的飞扬的神采带了没有几天,就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。  
  • 查看详情>> “俗话说:‘能者多劳’,能干的人难道不应该忙些吗?”白龙马很认真地问。唐僧很肯定地说:“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表,依序处理工作,使它顺利地进行。这种人,能够从容不迫地担任几个人的工作,是不足为奇的。” 唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思,就给他举了一个例子。 以保险公司营业部的小孙与小童科长为例,在处理工作这一点,就有极大的分别。 二位科长在平时,都无法静坐在椅子上,必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈,小孙科长能马上出去会晤,而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天,常可有二三十分钟的时间,而与小童科长,则只能站着谈几分钟。 原因很简单,小孙科长善于委让权限,也就是能充分任用部属。做出计划表,详细交代部属,按部就班地从事,工作轻而易举地就告完成,所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于专制,对芝麻绿豆的小事,也要插上一手,使得部属愈发变得无能,工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜,总是由部属在五分钟内完成,而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧!我要再请示一下科长”作为搪塞,由此可见一斑。 唐僧说:“一般的观念认为,地位愈高者,愈不易见到,认为职位高的人工作繁忙,缺乏会面的时间,其实这是错误的观念。假使说,上级干部自视过高,不喜见人,倒还正确。 “一个真正能干的领导,他从不以繁忙作为借口。反之,愚拙的领导,由于不懂得事先计划,工作愈积愈多,无法完成时,只得以‘繁忙’来做挡箭牌了。”

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